Газета «Employment», Киев, сентябрь 2008. Недержание персонала

Методологическое
Вообще-то, всякая деятельность человека должна начинаться с вопросов. В смысле, хорошо перед тем, как начинать что-то делать, ответить себе на несколько вопросов. Какая проблема передо мной стоит? Что мне стратегически нужно сделать для ее решения? Какие тактические шаги я должен для этого предпринять? Кому, кроме меня, это может быть полезно, и кто поэтому может мне помочь? Что будет после того, как я это сделаю, – какие «побочные эффекты» или новые проблемы могут возникнуть? И что будет, если я не сделаю этого (не смогу или не захочу сделать)? При всей теоретичности и занудстве этих вопросов, в начале любого дела они крайне важны и необходимы. Это – внутренняя обратная связь такая. Потому что, если в начале работы не позадавать себе эти вопросы и не ответить на них, то есть риск, что мы потратим силы, деньги и время, но не решим нашей проблемы. Удержание персонала, на сколько я слышал, – проблема.
Сказать, что у работы по удержанию персонала есть начало и конец, разумеется, нельзя. Просто, если компания нормально работает, то перед HR-менеджерами стоит такая задача, удерживать персонал – одна из их функций. И чтобы качественно выполнять эту функцию, хорошо бы с какой-то периодичностью задавать себе те самые стратегические вопросы. Есть же разные подходы и формы удержания людей. В тюрьме, например, к удержанию заключенных свои подходы , в байкерских организациях – свои. Все зависит от стратегического вектора, который компания выбрала и по которому она развивается. Ведь HR, как функция, – зеркало стратегии компании. Поэтому, какова стратегия компании, такова и ее, компании, функция управления персоналом. В том числе, и по его удержанию.

Солдатов – на войну, учителей – в школу
Вот, например, компания набирает обороты, отвоевывает чужие территории, хочет быть там, где ее раньше не было. В такой ситуации, если рекрутинг работает правильно, то про удержание персонала на время можно и забыть. Ведь если в компанию берут настоящих «хищников-завоевателей», то пока те не возьмут штурмом все крепости и не напьются чужой крови, об их уходе можно не беспокоиться. Если уже все завоевано, то таким людям становится скучно. Поэтому, удержание таких специалистов – дело появления все новых и новых крепостей, которые нужно взять и рубежей, которые нужно преодолеть. Или другой пример. Компания вышла «на плато» – все отлажено и работает, никаких стратегических «движений» пока не предвидится (нет идей или ресурсов). Это как самолет набрал высоту и летит себе из Одессы в Новосибирск. Что в такой ситуации нужно? Да, просто ничего не трогать – полет нормальный. Персонал нужно просто «развлекать» по дороге: предлагать журналы, завтраки-обеды, напитки разные, рассказать, сколько градусов за бортом и какая скорость полета.
Вообще, идеальный вариант отношений работодателя и работника – это когда у них совпадают их «жизненные циклы». Человек на разных своих профессиональных этапах может сказать разное про то, чего он хочет от своей работы. Он может сказать: «хочу денег», «хочу самоутвердиться» или «хочу, чтобы больше времени оставалось на семью». Компания на этапах своей жизнедеятельности тоже может хотеть разного. Что, кстати, она и отражает в своих стратегиях на каждом этапе. Становление, расцвет, развитие и переход на новый уровень – все это может совпадать у специалиста и компании. Или не совпадать. Но если совпало, тогда – супер, тогда каждый из них в любой точке их «совместной жизни» дает другому именно то, что тому сейчас необходимо. Работник и компания переходят из одного состояния в другое одновременно – они в свое время хотели воевать и вместе воевали, потом хотели полететь в Новосибирск и полетели. И тоже вместе. В этом случае понятие «удержание работника» само по себе теряет свой смысл, а произносить это словосочетание при таких отношениях неуместно и даже кощунственно.

По секрету: вообще-то люди и не хотят уходить
Теоретически люди хотят оставаться работать на одном месте. Иногда можно слышать фразу: «…И уйти отсюда на пенсию». Похоже на такую же полушутливую сентенцию, как: «Мы будем любить друг друга всю жизнь, и умрем в один день». Это – правда. Я про экзистенциальное (простите!) желание человека работать на одном месте. Оно и понятно: так или иначе, большинство людей стремится к сохранению, и только небольшая часть населения – к изменениям, инновациям. В этом гармония и суть эволюции: основной массив сохраняет нажитое и проверенное, а меньшинство пытается что-то поменять (чаще всего – неудачно), в надежде найти какое-нибудь жизненное «ноу-хау». И, если это у кого-то из них получается, то потом большинство это опять сохраняет. Потому что, от этого – польза всем. Красивый все-таки этот  процесс – эволюция.
Вернемся к основной теме. Итак, я убежден, что специалист, устраивающийся на работу, в глубине души надеется, что будет работать здесь годы и годы. А еще я убежден в том, что и работодатель, по большому счету, хотел бы, чтобы пришли к нему такие хорошие, правильные сотрудники и тоже работали бы у него годы и годы. Парадокс? И почему же увольнения людей, смена сотрудников и работодателей, бесконечные поиски тех и других, в общем-то, – норма жизни? Риторический вопрос, правда? Похоже на вопрос: «Почему же многие-многие люди, так нуждающиеся в любви, заботе и покое, все-таки разводятся?» Кстати, аналогии в отношениях трудовых и семейных напрашиваются сами собой. Если поискать здесь общий знаменатель, то можно найти примерно такое: и разошедшиеся супруги, и разошедшиеся работодатель с сотрудником не дали друг другу того, что надеялись от этого союза получить. То есть, на лицо неудовлетворенность неких ожиданий одной или обеих сторон. Виноватых мы с вами искать не будем, но факты «недодачи» и «неудовлетворенности», как мотивы «разводов», признаем. Впрочем, не побоимся и не постесняемся признать и то, что на каком-то этапе отношений (как семейных, так и трудовых) у сторон была возможность «услышать» друг друга и договориться. Но не случилось. Бывает и такое.

Главное – держать «руку на пульсе»
Я все это вот к чему: сложность темы удержания людей на работе, на мой взгляд, несколько преувеличена. Точнее так: мы говорим об удержании персонала на его более поздних этапах, чем следовало бы. Если заботиться об этом раньше, то вроде как ничего сложного и нет. Я про профилактику. Это и в книжках написано, и любой доктор вам скажет, что профилактика дешевле лечения. Про болезни по медицине не скажу, не знаю, а про HR-профилактику ухода людей думаю вот как. Профилактические мероприятия по удержанию персонала должен затеять и контролировать главный (в каких-то компаниях – единственный) человек по HR. Для этого он должен организовать и наладить получение обратной связи от персонала по поводу его удовлетворенности. Как это сделать – вопрос второй. В зависимости от специфики бизнеса, величины предприятия, его географической «разбросанности» или «концентрации», штата и влиятельности HR-специалистов, параметров корпоративной культуры и многих других факторов, получать сигналы удовлетворенности/неудовлетворенности персонала можно по-разному. Главное, чтобы такой канал обратной связи работал. И работал постоянно.
Как мы уже говорили, сами по себе люди уходить не хотят. Они не мазохисты и они хотят остаться, но при этом они хотят быть удовлетворены. Вот и получается, что HR должен держать «руку на пульсе» меняющихся потребностей персонала, чтобы не пропустить критической массы неудовлетворения этих потребностей. Тем более, много ли большинству из нас нужно, чтобы чувствовать себя удовлетворенными на нашей работе и получать от нее удовольствие? Получать адекватные своей квалификации деньги, работать в приличном офисном быте, иметь возможность сделать (аванс и доверие руководства) что-то, чего раньше не делал, знать (и видеть публичные подтверждения этого), что меня ценят и нуждаются во мне, понимать, какое продвижение в компании я могу получить, если я справлюсь вот с этим и этим. Вот и все. Это же не много. И HR должен понимать, что из этого скромного списка кому из сотрудников и в какой степени не хватает.
А в этом помощники нам – сами сотрудники. К тому же, они не уходят вдруг и просто так – работал-работал, а потом – раз, и «снялся». Между первыми сомнениями «может ли эта компания мне дать то, чего мне сейчас не хватает и из-за чего я неудовлетворен?» и решением человека о его уходе, времени – вагон. Грамотный HR должен, как бы это банально не звучало, просто не пропустить этого. Нужно не пропустить не просто сам период «шатаний» специалиста, но и сами предпосылки к ним. И не просто не пропустить, но и дать ему то, что сделало бы его удовлетворенным. Или не дать – разные бывают специалисты и ситуации в компаниях. Но пропустить момент, когда людей «мулит» на какую-то тему, правильный HR не может.
Да, правильно, возможность «выбить» у руководства удовлетворение меняющихся потребностей персонала – важнейший и ключевой вопрос состоятельности (мне нравится украинское слово «спроможнiсть») HR-специалиста. Но это – тема отдельная. Сегодня о другом.

Без чего никак нельзя
Бывает такое, что обращаются ко мне клиенты с вопросами про это самое удержание персонала. Слова примерно такие: «высокая текучесть кадров», «поработайте с их соцпакетом», «а почему они уходят?» Я начинаю разбираться и чувствую себя тем психологом из анекдота. К нему пришел мужик с жалобой, что, мол, его женщины от него все время уходят. Психолог повстречался с некоторыми из них и говорит после этого мужику: «А вы, когда пьяный, бейте своих женщин не бейсбольной битой, а просто рукой. Тогда и уходить не будут». Я к тому, что прежде, чем ставить глубокомысленный вопрос об удержании, людям нужно дать элементарный минимум, без которого любые «игры» с персоналом бессмысленны. Это как солдат на войне. В первую очередь, он должен быть сыт, одет-обут, знать свое оружие и понимать, за что и против кого воюем. А еще у него должно быть что-то «для души»: мысль о медалях-орденах, следующем звании и других прилюдных поощрениях. Это – минимум, и без этого минимума никак нельзя. Так вот, когда я говорю «удержание персонала», я думаю о дополнительных усилиях со стороны компании, которые необходимо сделать сверх того минимума, который должен быть, потому что он должен быть.
Знаете, бывают нежные комнатные растения или аквариумные рыбки. За ними нужен особый уход. Подсветка там, корм особый, температурный режим и громкой музыки нельзя. А есть караси – бросил их в ведро, воды из-под крана набрал, хлеба накрошил и ничего, живут. Так вот, чаще всего мы рассуждаем о том, как сделать так, чтобы люди не уходили, не дав им минимума. Рассуждать про это можно и нужно, тема – очень интересная и могучая, но воды налить и хлеба дать, для начала разговора, все же придется. К делу, конечно, это не относится, но иногда искренне даюсь диву – какие все-таки неприхотливые и терпеливые у нас люди! Ну, это так, в скобках.