Журнал «Отдел кадров», Киев, декабрь 2004. HR и руководитель компании: профдиалоги о вечном
Нас хлебом не корми, – дай поговорить на риторические темы. Например, Что такое счастье? или В чем смысл жизни? Разговоры эти симпатичны тем, что правды все равно никто не находит, а вот свое отношение к каким-то важным вещам люди вырабатывают. А это полезно и для общего развития, и в смысле повышения качества рефлексии.
Кто нам доктор?
Вот я и предлагаю поговорить на тему взаимоотношений руководства компании (собственники или первые наемные лица) и HR-менеджера (кто отвечает в компании за работу с персоналом).
Тема эта очень важна и интересна всем, кто в поте лица своего трудится на поприще HR. В конечном итоге, признание успеха работы менеджера по персоналу зависит от того, какие отношения с руководством компании он выстроит.
Отношения HR-а и руководителя компании, на мой взгляд, похожи на отношения личного врача и его постоянного пациента. В том смысле, что пациент никогда не может знать достоверно, правильно ли его «ведёт» доктор. Если он не болеет, то заслуга ли это доктора или его природного здоровья, – непонятно. Если пациент болеет, то тоже неясно, это – ошибка врача или болезнь приключилась бы в любом случае. В их отношениях главным и определяющим является доверие. Что бы там ни говорили родственники, как бы на самом деле пациент себя не чувствовал, если есть доверие, пациент считает, что у него – хороший доктор. Если доверия нет, он доктора меняет. Объективность при этом практически теряет всякую значимость.
Убежден, что к оценке HR-специалиста неприменимы объективные критерии оценки его деятельности. Неприменимы так же, как к деятельности художников, музыкантов, врачей и т.д. Просто считается, что вот А. – хороший доктор, и все. Поэтому, к доктору А. есть доверие и этого вполне достаточно, чтобы к нему обращались, чтобы он был востребован и чувствовал бы хорошо в материальном смысле.
В начале предыдущего абзаца я написал «Убежден, что к оценке…». Но это – мое HR-овское убеждение про оценку моей же работы. Здесь есть опасность потерять критичное восприятие себя. Ведь в случае стабильных неудач, всегда можно защититься вопросами типа «А судьи кто?», «Что они понимают в HR?», «Сами не знают чего хотят. Как можно работать?».
Адски-легкие условия работы.
Итак, мы условно договорились, что квалификация HR-специалиста не может быть оценена объективно и что критерий оценки со стороны работодателя один – доверие/недоверие. Согласитесь, коллеги, что работаем мы в невыносимо-благоприятных условиях, где все определяют субъективные выводы, построенные на субъективных же оценках. Поэтому, на хороший вопрос: «Существует ли проблема взаимоотношений работодателя и HR-менеджера?», я отвечаю: «Эти взаимоотношения – сама суть HR-функций. Или по-другому: сверх-задача первого HR-лица – правильно выстроить взаимоотношения с первыми лицами в компании».
Из правильного отстраивания этих отношений растут ноги правильного HR-движения в компании, какой бы большой она ни была. Слышу упрёк: говорили-говорили про субъективность, а тут – «правильные взаимоотношения»… Какая правильность может быть при господстве субъективности?
Противоречия здесь нет. Просто правильные отношения с руководством – это такие, которые сам HR считает правильными. Чего он хочет получить от отношений с руководством, это и есть его понимание правильных взаимоотношения. Это – чисто субъективное восприятие себя, как специалиста. Вот способен ли HR построить нужные ему отношения или нет, вопрос другой. Мы часто путаем эти два штуки: Каких отношений с боссами мы хотим? и Как этого добиться?
Лучше быть богатым, но здоровым.
Если говорить грубо и опять субъективно, то при всем многообразии вариантов, тип отношений с работодателем, который хочет построить HR, располагаются между двумя полюсами: «Щас я вам все сделаю!» и «Чего изволите?».
Полюс «Щас я вам все сделаю!» выглядит примерно так. HR этого типа уже знает что там у них с персоналом делать. И знает это уже давно, возможно, даже еще до прихода в компанию. Ведь он этим занимается всю жизнь, и вот такие-то у него были клиенты, и самое сложное в его работе – преодолеть костность и консерватизм руководителей. И все будет хорошо, если ему просто не будут мешать. А то в HR-е, как в педагогике и медицине, разбираются все. Такие HR-специалисты часто пребывают в образе миссии с магическим оттенком. То, что они делают, по их глубокому убеждению, не поддается пониманию простых людей. Ну и, понятное дело, критика или замечания к их работе воспринимаются, как глумление над светлыми идеями HR и сомнение в уровне профессионализма этих специалистов. Чаще всего, они уходят из компании «непонятыми» и «неоцененными».
К полюсу «Чего изволите?» стремятся, на мой взгляд, гораздо более тонкие и гибкие люди. Эти HR-менеджеры хотят оставаться в компании как можно дольше. Вольно или невольно, но они понимают, как должна выглядеть «работа с персоналом и ее результаты» в глазах руководства и подгоняют свою HR-деятельность под эти «ожидания». Талантливые представители этого подхода (а это – действительно люди исключительных способностей) могут «заставить» руководителей смотреть на белое, но воспринимать это как черное, и наоборот. Здесь уместны ассоциации с потемкинскими деревнями и покраской осенней травы в зеленый цвет к приезду армейского начальства. Тончайшее чувствование людей, великолепный внутренний PR, иллюзии и имитация, – вот основные инструменты работы HR-специалистов этого типа отношений.
Ориентация по звездам.
Согласитесь, здесь логично должен прозвучать вопрос: «А какой тип отношений с руководством пытаюсь строить я?». Например, для меня, этот вопрос всегда был интересным и полезным. И, как-то отвечая на него, я пришел к неким ощущениям, которые являются системой координат понимания себя, как специалиста. Думаю, так происходит почти у всех.
В этой системе координат я и работаю. Там нет особой строгости и приоритетов, но есть внутренние ощущения «что такое хорошо и что такое плохо». Попытаюсь назвать несколько осей этой системы координат.
Статус HR-а. Не думаю, что он может быть дан, а напротив думаю, что он может быть только взят. Формальный или неформальный, – не важно: в здравой компании рано или поздно эти статусы выравниваются. Под статусом менеджера по персоналу я понимаю степень его влияния на процессы в компании. Никто из руководства не сможет заставить сотрудников прийти к убеждению, что HR – вменяемый человек и говорит толковые вещи, или HR умеет слышать, или что для него люди – не средство, а суть работы. Важный момент: как бы руководство не хотело, чтобы статус HR-а был высоким, без способности HR-а этот статус принять, ничего не будет. Итак, свой статус HR должен взять (заработать, заслужить) сам. Это как всенародная любовь.
Свобода решения HR-а. Многие проблемы во взаимоотношениях с руководством компании у менеджера по персоналу находятся в области свободы/несвободы принятия решений. В конечном итоге, смысл этих взаимоотношений и сводится к пониманию сторонами этой свободы. Так же, как статус, свобода принятия своих решений HR-ом зарабатывается. Только уже у руководителя компании. Количество кадровых решений, справедливость которых уже подтвердила жизнь, – это степень свободы менеджера по персоналу.
«Вмешательство» в HR-функции. Под «вмешательством» в кавычках я имею в виду сетования HR-ов на то, что у них нет достаточной свободы в принятии решений. «Мне не верят, не дают работать, вмешиваются в процесс», – говорят они. Это означает, что эти HR-ы не убедили руководство в том, что их решения правильные и они работают. Но, должен сказать, что я пока не видел руководителей (а это – либо люди, которые сделали свой бизнес, либо наемные ТОП-менеджеры, которые рулят крупными структурами), которые были бы тупыми и невменяемыми. Из этого я могу сделать вывод, что если у меня, как у HR-а нет свободы, это значит, что я либо не могу доказать руководству правильность своих действий, либо совершаю ошибки в своей работе. На мой взгляд, одна из самых частых наших профессиональных ошибок в том, что мы слишком часто принимаем позу обиженных и непонятых, вместо того, чтобы задать себе вопрос: «Может я здесь действительно ошибся?».
Риск увольнения. HR каким-то образом не должен бояться быть уволенным. Правда, из того, что я в этом убежден, совсем не следует, что я думаю, что это легко. Поэтому я и говорю – «каким-то образом». Если страх потерять хорошее место работы существенно влияет на профессиональные выводы HR-а, он вынужденно будет стремиться к отношениям «Чего изволите?». Здесь помогают уверенность в своих действиях, терпение и мозги. Если я уверен в себе, я могу сказать руководству, что вот эти неправильные, на мой взгляд, шаги могут привести к таким-то плохим последствиям. Чтобы это просчитать, у меня в голове должно варить. А чтобы согласиться на проверку моего прогноза, мне (как, кстати и руководителю) нужно терпение, выдержка. Согласен, рисков много… А кто сказал, что HR – простая работа?
Интуиция. Как по мне, так HR в своей работе должен быть интуитивным. В смысле, позволять себе в качестве аргумента в общении с руководством слова «Мне так кажется» или «Да, эту ситуацию я вот так чувствую». Программист и продажник не могут так говорить, HR – может. У нас разные предметы деятельности. Если в отношениях с руководством «выбивается» это право, то эти фразы могут звучать увесисто и ёмко. Правда, если мы вспомним, что интуиция – это «свёрнутое» знание, то никакой мистики и оккультизма ни у кого не остается.
В конце – немного лирики. Про то, как, на мой взгляд, должны восприниматься тексты, подобные вот этому. Все, что я когда-нибудь читал или слышал про людей, общение между ними, навыки работы с ними и т.д., я всегда воспринимал, как дистанционное обучение игре на рояле. Все, что читаю понятно, а играть не получается: звуки есть, а музыки красивой нет. Чтобы получилась музыка, нужно просто определенное временя заниматься этим делом. И сердце.
Концерн «Оверлайн»: Краткая справка.
Концерн образован в 2001 году.
Сфера деятельности – производство и продажа алкогольных напитков.
Президент Концерна – Борис Кауфман.
Месторасположение центрального офиса – г.Одесса.
Структура Концерна:
• Управляющая компания Концерна.
• Одесский первый ликеро-водочный завод.
• Одесский завод шампанских вин.
• Измаильский винзавод.
• Сбытовая структура в Украине – Торговый дом «Пивденный».
• Сбытовая структура в России – Торговый дом «Мягков».
Торговые марки Концерна:
• Водки: «Мягков», «Штурман».
• Шампанское: «Одесса», «Золотой Дюк», «Великий князь Владимир».
• Вина: «Измаил», «Зирка Дунаю», «Винград».
• Слабоалкогольный напиток: «220V».
Примерное количество работников Концерна – 2,5 тыс.человек.