Журнал «Развитие», Одесса, май 2009. Персонал и кризис. Самое время персоналу «делать апгрейд»
Кризис – это плохо. Но он случился, и от этого уже никуда не деться. Поэтому, лучше, чем рвать на себе по всему телу волосы, решить, какую пользу из кризиса можно извлечь. У меня есть знакомые, которые впервые за последние пять-семь лет решили съездить попутешествовать по разным странам. Они говорят, что хотели этого давно, но раньше работа «не пускала», дел было по горло, не до этого было. А сейчас, «пока рынок придет в себя», они и отдохнут как раз. Понимаете, удачно как-то так все у них получилось.
А есть другие. Они и сами люди очень неглупые, да еще начитались книжек умных. Так вот они так прямо и говорят, что сейчас, мол, – самое время воспользоваться «вынужденной паузой» и СДЕЛАТЬ ПЕРСОНАЛУ АПГРЕЙД. От непонятности звучит жестковато, правда? Хорошо, что я люблю компьютерщиков и дружу с ними. Иначе, – подумал бы, что апгрейд – это что-то страшное для персонала, типа – «кирдык» какой-нибудь. На самом деле термин «апгрейд» на IT-языке означает невинное «увеличение производительности системы, путем замены устаревших модулей и добавления дополнительных элементов к ней».
В этой небольшой по размеру статье я хочу сказать два слова не о том, как нужно провести апгрейд персонала в «смутное время», а о том, что его вообще нужно провести. И именно во время кризиса! Есть одна замечательная фраза (говорится с искренним изумлением): «А чем же еще, батенька, заниматься во время кризиса, как не персоналом!?» И заниматься им нужно «не от нечего-делать», а целенаправленно и системно. Ведь это – не тот случай, когда вдруг не подвезли на стройку раствор и кирпич, и бригадир говорит: «А-ну, садись, мужики, – «сгоняем» пока пару партий в домино». Скорее, это – тот случай, когда перед важной военной операцией оказалось немного «лишнего» времени (ну, так случилось) и есть возможность ЗАНОВО согласовать план и очередность действий, лишний раз проверить готовность личного состава, смазать оружие, дозаправить топливо, поднять боевой дух и сверить часы.
Так вот, если переносить процесс апгрейда на обычных живых сотрудников, это в общих словах может означать следующее. Это – когда собственник делает с его персоналом что-то такое, что не только позволяет решить задачи компании в условиях кризиса, но и выйти из него в состоянии максимальной бизнес-готовности. Выражаться это может в чем угодно и вариантов здесь – море. Все зависит от стратегии компании.
Первое, что делают люди, которые управляют бизнесом, в этих случаях, это – определяют послекризисную стратегию. Т.е., они определяют и фиксируют в виде документа те стратегические цели, которые компания должна достичь уже ПОСЛЕ кризиса. Эта послекризисная стратегия диктует кризисную ТАКТИКУ бизнес-поведения компании. И уже исходя из этого, управляющий бизнесом человек (собственник или наемный топ-менеджер) определяет потребность в том или ином функциональном наполнении своей компании.
Ну, например, по стратегическим раскладам необходимо производственное предприятие компании (завод) остановить и поставить «на консервацию». Тогда вместо традиционных функций любого производства (техническая, снабженческая, финансово-экономическая и т.д.), остается потребность только в функции технического поддержания коммуникационных систем завода, которые нельзя «отрубить», даже если завод не работает, и функции охраны территории предприятия. Вот и выходит, что вместо полноценного набора функций, на предприятии осуществляются только функции эксплуатации жизненных систем завода и функции его охраны. С этим понятно. Идем дальше.
Под необходимые для компании функции «подгоняется» качественный и количественный состав персонала. Качественный состав – это КАКИЕ (кто по специализации и с каким уровнем квалификации) нужны специалисты и количественный состав – это СКОЛЬКО (количество штатных единиц) человек должны справиться с этой работой. И уже после этого, определяется КТО персонально (Вася, Петя, Люба) будет работать. Вы спросите: при чем здесь кризис и апгрейд персонала? Попытаюсь ответить.
Смотрите, когда «бегом-бегом» и «давай-давай», в работу компании часто закрадываются ошибки, и они воспринимаются потом, как норма. Это плохо. А когда ошибки исправлять? Можно, конечно, – «по ходу», но для этого нужно остановиться, «поднять голову» и встать «над процессом». Это редко получается во время непрерывной последовательности бизнес-процессов в обычное время. А вот во время кризиса это может получиться очень даже неплохо. Ведь скорости, сроки и объемы уже не те, что обычно. Поэтому бизнес-процессы компании, ее технологии, самих людей и их взаимодействие можно рассмотреть, зафиксировать и проанализировать ПО-НОВОМУ.
А инструментов анализа, слава Богу, хватает, – вам это каждый консалтер скажет. Кризис дает возможность моделировать различные варианты стратегий, тактик и составов игроков компании, «поиграть» со всем этим. Как с цифровым видео на компьютере. Ускорять и замедлять запись, увеличивать и уменьшать масштаб изображения, «вырезать» какие-то персонажи и «добавить» другие. После таких процедур у собственника (ну, или у того, кому он свое хозяйство доверил) могут возникнуть «прорывные» идеи во многих его бизнес-областях, в том числе, – в области персонала. Так или иначе, именно во время кризиса собственник получает возможность ПЕРЕОСМЫСЛИТЬ, ОБНОВИТЬ и ПЕРЕЗАПУСТИТЬ многие штуки в своем бизнесе. Философская роль кризиса в том, что собственник временно перестает думать в первую очередь о количестве «рыбы», которую он хочет своим бизнесом выловить, но усиленно начинает думать о технологиях ловли и конструкции самих рыболовецких снастей.
Как-то я еще школьником в перерыве между сменами случайно забрел в свой пионерский лагерь. Только что моя смена закончилась, и я зашел туда, наверное, скучая, по недавним веселым денькам. Иду – нереально пусто и тихо. Детей – никого. Сюрреализм какой-то: деревья, скамейки и домики все те же, но без детей! Смотрю, в ленинской комнате сидят за столами воспитатели и такие слушают начальника лагеря. Потом там все закончилось и выходит мой пионервожатый. Я у него спрашиваю, что это вы там изучали, мол? Он говорит: «Так изучали, как с вами, оболтусами, лучше управляться и воспитывать вас». Я сказал, что неправильно это, что вожатые тоже должны отдыхать, а учиться всему этому можно и во время заезда. Он ответил, что когда дети в лагере, то не до того, не до учебы. В дурдоме, мол, учиться невозможно. И что как раз, когда пересменка, тогда – самое время анализировать свои ошибки, выстраивать будущие стратегии поведения и методы воспитания-воздействия. Потом, он остановился, задумчиво посмотрел куда-то вдаль и сказал: «Для подготовки к детям нужна ТИШИНА и ПЕРЕРЫВ в общении с ними». Я это хорошо тогда запомнил. А вот фамилию того воспитателя сейчас уже и не вспомню. То ли Макаренко, то ли Ушинский… 🙂