Дата рождения: 6 ноября 1961. Образование: психолог. Компетенция: управление персоналом (HR), организационное консультирование, бизнес-коммуникации. Город: Одесса.
Рекрутинг. HR-консалтинг
Главная » Журнал «Управление персоналом», Киев, август 2009. Комментарии к кейсу «Век живи, век учись» (сам кейс – ниже)

Журнал «Управление персоналом», Киев, август 2009. Комментарии к кейсу «Век живи, век учись» (сам кейс – ниже)

№1. Чья точка зрения Вам ближе: Белки, которая считает оценку основой всего HR, или ее коллег, полагающих, что это скорее заключительный аккорд?
Симпатичные, харАктерные, а поэтому узнаваемые герои кейса, лукаво «запускают» нас по риторическому кругу: что раньше – яйцо или курица? Однако, качественное обсуждение даже риторических вопросов, часто приводят к появлению очень даже конкретных и практических выводов. Итак, считать ли оценку персонала фундаментом и базисом HR, или венцом и финальным аккордом?

Я бы разделил две вещи: ФУНКЦИЮ оценки и ее ПРОЦЕДУРУ. Это принципиально разные вещи. Функция оценки персонала – жизненный вопрос успешности менеджмента. Поэтому эта функция есть всегда, ее не может не быть. Есть там HR или нет, – не важно. Сотрудников оценивают везде и практически каждый день. И не важно, что не всегда это происходит на должном уровне осознанности и рефлексии. Людей оценивают, и все тут! А вот процедура оценки персонала, на мой взгляд, – дело сугубо имиджевое и статусное для HR-структуры. В том смысле, что цели, которые обычно ставятся перед процедурой оценки персонала, легко и естественно достигаются и без этой самой процедуры.

Функция оценки персонала – это ежедневный мониторинг действий сотрудников, постоянное получение обратной связи и ее анализ. Процедура же оценки – мероприятие, хоть и плановое, но формальное, и к ответам на вопросы о реальных компетенциях людей часто не имеет никакого отношения.

Вот представьте себе главного тренера футбольной команды. Валерия Газзаева, например, из киевского «Динамо». Он каждый день видит ребят, говорит с ними, каждый день оценивает их продуктивность. Зачем ему еще и процедура оценки? У Артема Милевского «горят глаза», он «заряжен» на борьбу и забивает голы. А Ваня Пупкин «потухший» давно, не бежит и не забивает, поэтому и сидит на скамейке запасных. Скажите, вот зачем Газзаеву ПРОЦЕДУРА оценки игроков? Он же и так все про них знает. А уволить кого-то или на скамейку запасных посадить он и так может, без всякой процедуры…
Поэтому мне близко только название доклада Белки – «Оценка персонала как основа HR». Оценка персонала – «воздух», которым каждый день «дышит» не только HR, но и весь менеджмент, а не плановые мероприятия типа: «А давайте-ка, подышим воздухом!»

№2. Какой метод оценки персонала, на Ваш взгляд, будет оптимальным для инвесткомпании «Сила Мысли»? Кто ее должен проводить?
Не совсем понятно, зачем такой маленькой компании, с таким «продвинутым» руководителем, как Медведь, проводить процедуру оценки персонала? А когда я не знаю ЗАЧЕМ, то не могу сказать КАК.

Оценка персонала – это сбор, обработка и анализ данных двух типов. 1) Сухие цифры статистики по сотруднику. 2) Субъективные мнения других людей об этом сотруднике. Статистику по каждому сотруднику легко можно найти в отчетных документах: его объемы продаж, «больничные», опоздания на работу, динамика зарплаты, соотношение успешных и неудачных проектов. Второй тип данных – мнения о сотруднике других людей. Их собрать методологически сложнее. Но как бы корректно и репрезентативно не был проведен сбор этих данных, в них будет отражена не столько ПОЛЕЗНОСТЬ работника для компании, сколько совокупное ОТНОШЕНИЕ к нему других сотрудников. А эти штуки иногда находятся в противоречии друг к другу. Сбор и анализ данных этого типа хороши для изучения социометрической «картины» предприятия.

Так вот, маленькие компании типа «Сила Мысли», на мой взгляд, могут себе позволить сугубо СУБЪЕКТИВНЫЕ методы оценки персонала. И Медведю здесь все карты в руки. Захочет, – сядут втроем (Медведь, его финдир и Белка), распишут людей, посчитают деньги, «принесенные» каждым сотрудником, посчитают «потерянные» деньги (неудачные инвестиционные проекты) каждого, сличат все это, да и все. Не захочет Медведь коллегиальности, – попросит подготовить ему документы по каждому работнику и оценит сотрудников самолично, – его право. Именно на нем лежит вся ответственность за коммерческий результат, ему и принимать решение кто и как там у него работает.
То есть, не стал бы я в «Силе Мысли» из-за процедуры оценки людей целый огород городить.

№3. Существует ли метод оценки персонала, который можно рекомендовать для широкого использования в кризисное время?
На мой взгляд, не существует «кризисных» и «обычных» методов оценки персонала. Есть адекватные целям, правильные методы оценки, а есть надуманные, для пущей «научности». Одни методы отвечают на четко сформулированные вопросы, а другие, – как мыльные пузыри, внутри них ничего нет. И еще. Часто HR-процедуры (оценка, например) используются РАДИ САМОЙ ПРОЦЕДУРЫ. Это плохо. Как плохо и то, что даже самые изысканные и красивые методы мы иногда СЛЕПО (чтоб не сказать «тупо») ПЕРЕНОСИМ на уникальные «почвы» наших компаний.

Сам кейс «Век живи, век учись»:
Действующие лица:
Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.
Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно опытный HR, ученица и союзник гендиректора.
Мудрая Сова – ветеран зауральского HR-а, дама средних лет, уважаемая и коллегами, и конкурентами.
* * *
Утреннее солнце палило беспощадно. Белка отерла пот со лба, протиснулась через салон к выходу из троллейбуса и, через мгновение после его остановки, первой вышла на свежий воздух. Стало немного проще, особенно если зайти в тень и не выходить… Но стоило ей с облегчением вздохнуть, как зажужжал мобильный, сообщая о звонке шефа. Директор по работе с персоналом быстро открыла набитую всякой всячиной сумку, и, продемонстрировав мастерство, которому позавидовал бы сам Дэвид Копперфильд, выудила оттуда телефон:
– Да, Михал Николаич! Слушаю!
– Белка, привет! А ты где? – из телефона раздался удивленный голос Медведя.
– На HR-конференцию иду. По оценке. Буду после обеда, я же вас предупреждала.
– Ах, да! Ты же выступаешь. Запамятовал, как там у тебя доклад называется?
– А вы и не знали… «Оценка персонала как основа HR». Не зря же я целую неделю над слайдами вечерами сидела. Надеюсь, это будут мои полчаса славы!
– Будут, не волнуйся. Это точно. Не хочу тебя расстраивать в ответственный момент, но учти – оценка персонала, строго говоря, никакая не основа HR.
– Как это? – директор по работе с персоналом чуть было не выронила трубку. – Самая настоящая основа. Фундамент! Я пол-Интернета перерыла…
– Ну, не горячись. Оценка – очень важный элемент HR, с этим я не спорю. Но оценка одновременно и очень сложная часть работы HR-ов. Я бы сказал, что это скорее не фундамент, а крыша, венец работы HR, – миролюбиво объяснил Медведь. – Хотя значения оценки никто не преуменьшает. Просто вижу возможность уточнить формулировку.
– А вот к словам не нужно придираться, – обиженно протянула Белка. – Мне, между прочим, перед большой аудиторией выступать. Весь боевой настрой чуть не испарился.
– Ну, ну, не волнуйся. Делай свой доклад, я уверен в том, что все пройдет хорошо. Настройся на успешную презентацию, – посоветовал гендиректор. – Удачи!
Медведь отключился, а Белка остановилась перед зданием, в котором с минуты на минуту начиналась конференция. Ее уверенность в своей правоте пошатнулась. Но, поборов мимолетное искушение повернуться и уйти, она открыла дверь и вошла внутрь.

* * *
Несмотря на ее опасения, выступление прошло хорошо: доклад зацепил аудиторию, были и вопросы, с которыми Белка прекрасно справилась, и аплодисменты. Во время перерыва она нашла глазами Мудрую Сову.  Налив себе горячий кофе, Белка стала пробираться к ней с намерением рассеять свои утренние сомнения и не желая упускать возможность пообщаться с легендой местного HR-а.
– Хороший доклад, очень одобряю. Все по полочкам разложено, – вежливо кивнула Сова. И, понизив голос до шепота, продолжила: – Хотя, честно говоря, название я бы изменила. По моему глубокому убеждению, оценка – это скорее не основа, не фундамент управления персоналом, а его, как бы это сказать. Финальный аккорд, что ли?
Белка изумленно помолчала и выпалила:
– Но почему? Оценка ведь очень важна!
– Ну, милая моя, с важностью-то никто и не спорит. Но фундамент – это такая вещь, без которой нет и ничего остального. А есть сотни и тысячи компаний, в которых все остальное как раз есть – и подбор, и обучение, и вознаграждение, и все прочее … А оценки – нет. Как же это – дом, и без фундамента?
Белка смутилась.
– Если уж и говорить о чем-то, как об основе HR-а, то это кадровый учет. Это точно фундамент. Он и появляется в компании зачастую раньше первого HR-а. Трудовые книжки вести все равно ведь надо…
Белка кивнула и сказала:
– Пожалуй, что так. Недосмотрела. Есть такое.
– А вот с тем, что это самый сложный вопрос в работе HR-а, я бы согласилась, – задумчиво проговорила Сова.
Белка с интересом прислушалась:
– Почему?
– Да потому что это чуть ли не единственная HR-функция, которую отдел по управлению персоналом не может взять на себя. Оценкой должен заниматься линейный менеджмент. Полноценно оценить любого сотрудника может только его непосредственный руководитель.
– Опыта создания системы оценки персонала у меня еще, признаюсь, нет, – неохотно пояснила Белка. – Так, точечное определение результативности, ну и оценка кандидатов… И то, уже не припомню, когда такое в последний раз было, у нас уже почти год все вакансии «заморожены». Но скоро вот планирую провести первую оценку.
– Каким методом? – живо поинтересовалась Сова.
– Оптимальным вариантом считаю метод «360». Быстро, недорого…
– Гм… На оценку денег жалеть нельзя! «360 градусов» – это, конечно, хороший метод. Но с ним, дорогая, я бы хотела вас немного предостеречь, указать на подводные камни… – дождавшись, пока Белка кивнет, Мудрая Сова продолжила. – Во-первых, проблемой является гарантия анонимности респондентов. Если сотрудники в ней не  уверены, то могут завысить свои оценки – особенно когда дело касается оценивания непосредственных руководителей – боясь быть наказанными или вообще, в нынешних кризисных временах, потерять работу. А если уверены, то, опять-таки, не исключены неискренние оценки. Например, ложь и пакости об оцениваемом – вроде мести коллеге, с которым давно хотелось поквитаться, но смелости не хватало. Или наоборот, не забывай о вечной субъективности мнений в коллективе: есть очень общительные люди, которые умело создают благоприятное впечатление о себе, и непрофессионализм может годами прятаться за милой улыбкой и разговорами. А вот трудящиеся пчелки, несущие на своих плечах половину бизнеса, могут не уметь располагать к себе окружающих… И получают оценки ниже, чем реально засуживают.
Белка ненадолго задумалась и сказала:
– Не знаю… А какой же путь вы посоветуете выбрать? Инвестиционная компания, количество персонала – около 30, две трети из них, инвестиционные менеджеры, работают «в полях»…
– Интервью по компетенциям, к примеру. На мой взгляд, это вполне возможно сделать с помощью внутренних ресурсов. Хотя стоит отметить, что вам лично, как молодому HR-у, это может быть не под силу. Вы всегда можете оценить результативность, которая измерима в каких-то единицах…
Белка с сомнением покачала головой.
–  В инвестбизнесе это сложнее, отдача не быстрая, – продолжила Сова, – но все равно, уверена, существуют какие-то показатели, выражаемые в привлекаемых деньгах, в нахождении заманчивых объектов для инвестирования, в результатах подопечных компаний и так далее. А вот компетенции, или демонстрируемое рабочее поведение, может оценить лишь тот, кто видит сотрудника «в деле», знает об его взаимоотношениях с коллегами и клиентами. И, кроме того, отлично разбирается в специфике бизнеса.
– То есть в нашей компании оценку по компетенциям должен проводить руководитель инвестиционного отдела?
–  Похоже, что так, – подтвердила Сова.
–  Ага… Жаль, что у нас его нет, – вздохнула Белка. – Поэтому… Все таки я?
–  Не знаю, милая. Вам решать…
Время перерыва закончилось. Белка, еще вчера планировавшая убежать с конференции после первого же кофе-брейка, поскольку «ничего нового там все равно не узнает», вместе с другими участниками тоже вернулась в зал… Открыла блокнот и стала дожидаться следующего доклада.

Вопросы к экспертам:
1.    Чья точка зрения Вам ближе: Белки, которая считает оценку основой всего HR, или ее коллег, полагающих, что это скорее заключительный аккорд?
2.    Какой метод оценки персонала, на Ваш взгляд, будет оптимальным для инвесткомпании «Сила Мысли»? Кто ее должен проводить?
Существует ли метод оценки персонала, который можно рекомендовать для широкого использования в кризисное время?

Внимание! Актуальные вакансии в Одессе см. в закладке “Вакансии”
Lebedev.odessa.ua > Рекрутинг от Игоря Лебедева - ручная работа.