Журнал «Управление персоналом», Киев, ноябрь 2005. Комментарии к кейсу «От системы к системе» (сам кейс – ниже)
В своих ответах на вопросы к кейсу я исходил из того, что:
Во-первых, журнал «Управление персоналом» посвящен в первую очередь вопросам HR, а уже во вторую, – вопросам сбыта, маркетинга, логистики и т.д. Поэтому, мои ответы не касаются самих технологий оптовой торговли. Профессионально я могу обсуждать только темы HR.
Во-вторых, текст кейса, для корректных и внятных ответов по теме стимулирования труда, требует некоторых пояснений. Например:
1. Есть ли другие формы стимулирования «продажников»?
2. Что дал анализ системных причин возврата товара?
3. Как сами торговцы относились к «старой» и «новой» системам стимулирования?
4. Как там с отношениями и подчиненностью маркетинговой и сбытовой служб?
5. Какой статус в компании и влияние на решения Владельца со стороны финансового директора, HR-а, начальников сбыта и маркетинга?
Итак, вопрос №1: Какая же из двух систем начисления бонуса лучше – процент от продаж данного менеджера или с помощью расчета по таблице выполнения плановых показателей?
Таким образом, отвечая на первый вопрос, могу сказать: дело не в том, какая именно система начисления бонуса, а в том, как сотрудники ее воспринимают и как они к ней относятся.
Почему-то вспомнился Советский Союз. Система материальной стимуляции труда нарочито и демонстративно отсутствует. Присутствует «уравниловка». Однако, было сформировано нужное отношение к этому людей. (Без шуток – высший пилотаж глобальных HR-стратегий!!!) И народ воспринимал признаки материального благополучия, как что-то не совсем приличное, богатство (даже честно заработанное) – как преступление, а бедность (даже по лености) – как добродетель.
Вернемся в наши дни. Итак, процент от продаж, дифференцированный бонус за выполнение плана, процент от поступивших на счет денег и т.д… На самом деле, любой из вариантов системы стимулирования хорош. Или плох. Все зависит от правильного (или неправильного) восприятия этой системы.
А чтобы сотрудники правильно ее воспринимали , нужно быть с ними открытым, логичным и последовательным. Здесь «работают» простые правила:
• Во-первых, принцип бонусации должен быть известен сотрудникам.
• Во-вторых, этот принцип должен быть прост и понятен. Сотрудники, умеющие пользоваться калькулятором, в этом случае сами могут посчитать, сколько денег они уже заработали и сколько еще могут заработать.
• В-третьих, об изменении принципа или параметров бонусации люди должны извещаться заранее, до начала их работы в новых условиях. Одно из наиболее распространенных сетований работника в этих случаях: «Нет, ну сказали бы заранее, что процент изменили… А то, я рассчитывал на одни деньги, а получил совсем другие…».
Вопрос №2: Является ли неритмичность продаж помехой для использования системы стимулирования с использованием плановых показателей?
Причина «неритмичности продаж» – либо в самом «продажнике» (уровень квалификации), либо в компании (маркетинг, планирование, логистика и т.д.). Если проблема в сотруднике, – кто ему доктор? Если проблема в компании, и это правильная компания, то она никогда не допустит, чтобы сотрудники материально страдали из-за независящих от них причин. Поэтому, если мы добились правильного восприятия системы стимулирования сотрудниками (см. ответ на 1-й вопрос), неритмичность продаж, на мой взгляд, никак не влияет на работу любой системы стимулирования.
Вопрос №3: Какие из современных подходов Вы можете посоветовать Игорю Петровичу и Ольге для применения в системе стимулирования?
Не знаю, что можно посоветовать, т.к. не знаю, что можно считать новыми, а что – старыми подходами к стимулированию. В смысле, – «Нет ничего такого в этом мире, чего еще не было…»
К «старым-новым» подходам можно отнести, например, то, что люди хотят известности и признания, больше, чем денег. Об этом можно хоть у Заратустры почитать, хоть в любом современном учебнике по мотивации персонала.
Я это к тому, что коллектив ООО «Сорренто» небольшой, и можно хорошо играть в то, что сильнее и интереснее денег, – в самореализацию и корпоративное признание. Дайте людям подтверждение их значимости и ценности. Покажите им, что они дают компании нечто больше, чем выполнение плана. Сделайте так, чтобы они боролись еще и за возможность свой успех сделать публичным, показать грамоту, вымпел или статью про себя дома. Покажите, чего они могут достичь вместе с компанией…
Если опять вспомнить СССР, то именно через заводские доски почета и переходящие вымпелы работал тогдашний стратегический HR. Тогда в вашей компании, в первую очередь, будут работать носители корпоративных ценностей, а не «подсчетчики процентов и бонусов» постепенно уйдут.
Сам кейс «От системы к системе»:
Действующие лица:
Игорь Петрович – директор и владелец ООО «Сорренто». Это производственно-торговая компания, на рынке – более 8 лет. На небольшой фабрике в г. Бровары Киевской области работают 180 человек, в киевском офисе – 35 сотрудников, из них 25 человек в департаменте продаж. Основной источник дохода – оптовая продажа обуви собственного производства.
Виктор – одноклассник Игоря, директор крупного торгового предприятия с западным капиталом.
Ольга – менеджер по персоналу, работает в «Сорренто» 1 год.
Со встречи одноклассников, на этот раз еще более бестолковой, чем обычно, друзья Виктор и Игорь ушли раньше других. 25 лет выпуска – это, конечно, срок немалый, с одной стороны, но с другой, слушать постаревшего классного руководителя и бесконечные разговоры о том, почему в стране ситуация все хуже и хуже, не было никаких сил. По предложению Виктора они переехали в уютный ресторанчик на Подоле, где и вели сейчас неспешную беседу о своих бизнесах.
– Посмотри, что получается, – Игорь задумчиво вертел в руке бокал с пивом. – В прошлом году мы работали по очень простой системе. Каждый менеджер в дополнение к окладу получал определенный процент от суммы оплат своих клиентов.
– Допустим, – кивнул Виктор. – И большой процент?
– Не очень. В зависимости от вида обуви, от одного до двух процентов.
– Тоже неплохо. Ты же с отсрочкой платежа торгуешь? Надеюсь, премия выплачивается не за отгрузку товара, а за оплату?
– Обижаешь… Это мы давно проходили, года три назад. Конечно, теперь только по оплате.
– А возвраты товара есть?
– А куда без них… Около четверти всех отгрузок в итоге возвращается к нам, в прошлом году чуть меньше. Возврат пускаем на распродажи, по акциям.
– Хорошо, допустим. – Виктор наклонился к другу. – А за возвраты?
– Что за возвраты?
– Премии за возвраты платили?
– Шутишь! Нет, конечно. – Игорь непонимающе посмотрел на друга.
– Да ясно это. Я имею в виду – за возврат товара премию снимали?
Игорь нахмурился и потер виски.
– Я не помню. Странно, не помню. Подожди-ка минуту.
Он достал мобилку и нажал несколько кнопок.
– Алло, Оля? Ты где сейчас?
– Дома я, Игорь Петрович, где же еще.
– Ах, да. Я на пару минут отвлеку. Ну-ка, вспомни – как у нас в прошлом году старый бонус работал?
– Я деталей не помню, положение до меня ведь писали. За оплаты продажники получали бонусы, от одного до полутора, нет, до двух процентов от суммы пришедших денег.
– А что насчет возвратов? Возвраты клиента уменьшали премию менеджера, который его ведет?
– Не знаю… Со мной только два или три месяца старый бонус начислялся. С января мы уже на таблички перешли.
– А все-таки? Насчет возвратов?
– Ну не знаю. По идее, не должны были за возвраты получать… Но с другой стороны… Я не помню, Игорь Петрович. Завтра могу посмотреть, если нужно…
– Ладно, Оль, спасибо. Извини. – Игорь спрятал телефон в карман. – Смотри, Витя, что получается. Вроде за возвраты премия не начислялась, но уверенности нет.
– Гоша, тут дело не в начислении. Скорее всего, начисление как раз проводилось только по результатам реальных оплат, т.е. по фактическим приходам денег, так?
– Так.
– Правильно. А возвраты товара в отчете о приходе денег никак не отражаются, согласен?
– Ну да. Возврат принимается дежурным менеджером, с участием менеджера, который ведет данного клиента, если это возможно.
– И?
– Что и? Вить, не темни!
– И происходит возврат денег за такой принятый товар?
– Да нет, в основном просто уменьшаем долг клиента по другим открытым накладным. И то – только в случае, если возвращаемый товар был оплачен, а это не всегда так.
– О! – Виктор поднял вверх указательный палец. – Тот товар, который клиенты вернули, не успев оплатить, нас сейчас не интересует, ведь по таким отгрузкам премию никто из менеджеров не получил. А вот по оплаченным возвратам ты уменьшал текущий долг клиента. Так?
– Ну да. Не пойму, куда ты клонишь.
– Но ведь уменьшение долга клиента фактически эквивалентно возврату ему денег! Я считаю, что на сумму возвратов нужно было корректировать показатель оплат, используемый для начисления премии.
Игорь Петрович помолчал, сосредоточенно распечатывая упаковку соленых орешков.
– Я вижу, согласен. Иначе можно товар отгрузить, оплату за него получить, менеджер успешно получает за эту оплату бонус, товар в следующем месяце принять назад, деньги клиенту вернуть или уменьшить его долг и что? Чистый минус фирме на сумму бонуса. Вижу, вижу! Но чего ты прицепился к старой системе расчета бонуса? У нас с января этого года все уже по-другому.
Виктор засмеялся:
– Ладно, я не прицепился. Просто у меня самого такая проблема была лет пять назад. Пока с финансистами разобрались…
Он подозвал официанта, заказал еще пива, орешков и продолжил:
– А почему же, собственно, Гоша, ты отказался от бонуса в виде процента от продаж?
– Ну, причин на самом деле несколько. Во-первых, мой финансовый директор встал на дыбы – с ростом оборота фирмы размеры премий иногда, в удачные месяцы, стали доходить до неприличных размеров. Даже с увеличением количества продажников для некоторых из них бонус стал явно зашкаливать.
– Ясное дело. И в основном зашкаливать стал для тех, кто у тебя давно работает.
– Естественно. И ведут они Киев да города-миллионники.
– Хорошо, а во-вторых?
– Во-вторых, у меня год назад пришла новый менеджер по персоналу – Ольга, я тебя знакомил. Она категорически была против продолжения использования системы, в которой бонусом вознаграждаются не текущие, а скорее прошлые заслуги. А иногда заслуги даже и не твои, а твоих предшественников. Ведь у нас подавляющая часть продаж идет на одних и тех же постоянных клиентов…
– И все?
– В общем, да… Ну, еще у меня проблемы с мотивацией продажников начались в прошлом году. «Нормальным» в департаменте стало читать газету в рабочее время или по локальной сети в игрушки резаться… А зачем напрягаться-то? Клиенты все равно заявки факсом сами присылают! А еще с таким бонусом каждому из них абсолютно «до фени», как идут дела у коллег. Доходило до того, что клиенты не могли заявку на товар нормально прислать и зарегистрировать, если именно их менеджера в этот момент не было на месте. А в департаменте при этом тьма народу сидит! В общем, пару-тройку голов отвинтить пришлось…
Игорь покрутил головой, разминая мышцы шеи. Было видно, что даже только одни воспоминания о событиях прошлого года не доставляют ему радости.
Виктор налил себе и другу еще пива и спросил:
– А что у тебя за система сейчас?
– Простая система. Людмила, начальник продаж, предложила такую идею. У нас теперь на каждый месяц перед его началом утверждается план продаж. Этот план делится по регионам и затем по отдельным продавцам. Выглядит он как табличка с цифрами в разрезе основных товарных категорий. После окончания месяца получаем факт, он сравнивается с планом – и вуаля! Если план выполнен – получи премию в размере оклада, а перевыполнен – получи больше на процент перевыполнения…
– Нормально, – подтвердил Виктор.
– Но есть и проблемы. Смотри. По положению при недовыполнении плана бонус быстро уменьшается и уже на цифре 85% от плана исчезает совсем.
– Это замечательная мысль. За что премировать?
– Но отгрузки последнее время стали довольно неритмичными, из-за этого нас по выполнению плана немного лихорадит от месяца к месяцу. Вот и выходит, что в одном месяце продавец может быть с неплохим бонусом, а в другом – вообще без бонуса. Это их огорчает, да и в среднем за несколько месяцев бонус выходит не очень.
– Нехорошо.
– Да уж! Кроме того, в последние месяцы заметно стала расти дебиторка. Народ в попытке выполнить план распихивает обувь куда только можно. С одной стороны, это хорошо, но с другой – нужно же разобраться, сможет ли новый клиент вовремя расплатиться за товар!
– Допустим. То есть и новой системой ты не очень доволен. А связано ли у тебя начисление бонуса с маржой, которая заработана для фирмы продажниками в этом месяце? А с прибылью, полученной фирмой в целом? А с добавленной выгодой, по сравнению с депозитным процентом на капитал? – Виктор решительно загибал пальцы.
– Постой-постой. Я это со своими все это даже еще не обсуждал. А у тебя, что это все работает?
– Сейчас нет, бизнес другой. Но на прежней работе – еще как работало! Штаб-квартира из Лондона всю систему спустила сверху, обучение для всех провели, у линейных менеджеров даже экзамены приняли. И работало!
– Хорошо тебе! – Игорь Петрович потряс пальцами в воздухе, характерным жестом показывая официанту, что можно принести счет. – Ладно, будет нам о чем завтра поговорить на совещании.
Вопросы к экспертам:
1. Игорь Петрович жалуется другу, что новая система стимулирования продавцов работает не лучше старой. Какая же из двух систем начисления бонуса лучше – процент от продаж данного менеджера или с помощью расчета по таблице выполнения плановых показателей?
2. Является ли неритмичность продаж помехой для использования системы стимулирования с использованием плановых показателей?
3. Какие из современных подходов Вы можете посоветовать Игорю Петровичу и Ольге для применения в системе стимулирования?