Журнал «Управление компанией», Москва, апрель 2004. Корпоративные требования к менеджерам «Мягкова». (Ответы на вопросы журнала)
«УК»: Какими качествами обязательно должны обладать менеджеры Вашей компании?
Есть качества, которыми обязательно должен обладать каждый вменяемый менеджер любой компании. Это – стандартный набор навыков, без которого нельзя никак: умение управлять другими людьми, планировать, ставить задачи, контролировать их выполнение и т.д. О них нет смысла говорить. А есть качества, которыми менеджер может обладать дополнительно. Т.е., компания хотела бы, чтобы эти качества у сотрудника были. Эти качества уже не из области профессиональных навыков, а из области корпоративной культуры. Необходимо, чтобы компания и ее работник были «одного поля ягоды».
«УК»: Какие же ягоды растут в поле концерна «Оверлайн»?
Среди качеств, которыми должны обладать наши менеджеры, на одно из первых мест я бы поставил агрессию. Агрессию в хорошем, конструктивном смысле этого слова. Концерн молод, он только «становится на ноги», отвоевывает себе место на рынке и для достижения своих целей он обязан вести себя на рынке агрессивно.
Где-то рядом с агрессией находится и такое качество наших менеджеров, как амбициозность. Знаете, есть амбиции подкрепленные и неподкрепленные. У «Оверлайна» они подкреплены несколькими удачными проектами («Мягков», например). Так и наши менеджеры должны уметь не только сказать: «Я – лучший, я сделаю это!», но и подкрепить слова результатом.
Третье требуемое качество нашего менеджера я назвал бы смелостью. Это когда вроде всё просчитано и выверено, но ответственность и риски все равно большие. Поэтому страшно. Смелость менеджера – это его уверенность в себе. Уверенный в своей квалификации специалист должен уметь принимать решения. А когда ты не в состоянии принять решение, ты – не менеджер.
Качества, которые я перечислил – самые важные для наших менеджеров. Это не означает, что все они обладают этими качествами. Но это означает, что руководство концерна ждет от своих менеджеров проявления этих качеств.
«УК»: Каковы основные критерии оценки деятельности менеджеров и их подразделений?
Смотря каких менеджеров мы оцениваем. Есть менеджеры Торгового дома (сбытовое подразделение Концерна «Оверлайн», управляет продажами торговыми марками «Мягков», Одесского завода шампанских вин, Измаильского винзавода), там все просто: выполнение плана продаж, представленность товара, «дебеторка», – вот основные критерии оценки. Есть менеджеры наших производств, с оценкой их работы тоже несложно: выполнение или невыполнение производственного плана. А есть менеджерские специальности, деятельность которых объективно оценить очень сложно или невозможно вовсе. Они всегда будут оцениваться руководством субъективно. Например, как оценить руководителя маркетингового департамента или начальника PR-отдела? По количеству проведенных промо-акций или (простите за стихи) напечатанных в СМИ публикаций? А как оценить конечный эффект этих публикаций? Ведь материал этот может быть, на чей-то субъективный взгляд, «серенький», а на чей-то – просто «убойный». Вот я и говорю: где объективные критерии оценки, кто в состоянии просчитать эффект от какой-нибудь гениальной (или провальной) промо-акции в денежном эквиваленте? Нет объективных оценок и никто на калькуляторе вам эффект не посчитает. Но это не страшно. Просто это нужно принять и относиться к этому как к данности, вот и все.
«УК»: Пытаетесь ли вы перенести какие-то элементы корпоративной культуры Концерна «Оверлайн» на его дилерские (дистрибуторские) компании, с которыми Концерн сотрудничает?
Не знаю точно, получается ли это осознанно и по разработанному загодя плану, но, думаю, что влияние наши ценностей на корпоративные культуры наших партнеров, безусловно, есть. Наш Торговый дом «Пiвденний» регулярно собирает своих дистрибуторов в Одессе. Мы им презентуем нашу новую продукцию, новые торговые марки, показываем технологические изменения на нашем производстве, говорим об условиях работы наших сотрудников, о социальных программах. Потом – культурная программа: совместный отдых, обмен впечатлениями и неформальное общение. Поэтому, где мы их собираем, как мы с ними общаемся и что они при всем этом чувствуют, – это и есть перенос на них части нашей корпоративной культуры.
«УК»: Чем компания удерживает своих специалистов?
Из любой компании всегда уходят люди. Вопрос только в проценте увольняющихся от общего количества работников. А если люди уходят, значит, компания не дает им чего-то важного для них.
На мой взгляд, самая могучая триада мотиваторов для наемного работника такая: возможность творчество («я сделаю это так, как вижу именно я»), признание («я знаю, что мои боссы знают, что я – хороший специалист») и материальное удовлетворение («мне за мою работу платят нормально!»).
Думаю, что все три эти мотива в полной мере задействованы в работе с нашими сотрудниками. Дело в том, что Концерн «Оверлайн» – компания молодая, растущая и динамичная. Концерн еще просто не успел «обрасти» своими, выращенными системой, специалистами. Однако, при появлении новой вакансии, сначала мы смотрим наш кадровый резерв, тех людей, которые уже работают в концерне, и для которых эта должность была бы повышением. А это и есть одна из форм профессионального признания. Если учесть динамику развития концерна, образование новых профессиональных зон происходит у нас значительно чаще, чем в компаниях уже сложившихся.
Кроме того, руководство умеет кредитовать доверием своих ведущих специалистов. Если специалисту доверяют, руководитель может дать свободу выбора путей решения. Есть цель, есть задачи, а каким путем ты пойдешь – твой выбор, твоя квалификация. А это – возможность профессионального творчества.